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赢商栏

来源 · 赢商网（ID：winshang）

作者 · 金汐

图片来源 · 视觉

赢商大策划

邀线业人士，享行业底层逻辑和实操法论，激发度思索，动商业向上生长。

栏作者 · 金汐

商业地产观察者，15年商业线及战略咨询经验，拆解商业地产的底层逻辑 。

个威胁不降租就解约，商场不但没降租，反而把它从楼黄金铺位移到了B1层，结果个90平米的店铺，个月了近200万，成为该全国坪的店铺。

今天，我们起来拆解下这个真实案例。

商业地产存量博弈中，商场与之间的关系如履薄冰。

在市场不确定增加的背景下，部分基于自身资源的稀缺判断，倾向于在租金谈判中采取较为强硬的立场，例如提出“不降租即解约”的诉求。

此时的，操盘面临着经典的“囚徒困境”：

妥协降租，将面临项目租金体系崩溃与示范应的连锁崩盘；

强硬解约，需承担铺位空置的沉没成本。

进退两难的背后，是场关于权力认知的博弈。本文将复盘A项目的次真实调改实践。看操盘如何跳出单纯的“租金拉锯”，通过引入BATNA（佳替代案）模型与空间生态位重构，在解决解约危机的同时，意外成就了体系内坪的“店”。

这背后，隐藏着哪些反直觉的商业规律？

01.

危机

只“等了年”的

签约与延期

某城市商业项目A（分为东区、西区两个地块，B1层连通），在前期招商中成功引入烘焙B，拟开城市店，落位于A项目东区商业楼沿街的铺位，该铺位正下（B1层）直通地铁。

双签约后，项目因工程进度延期年开业。B在等待中消耗了耐心，期间了解到同商圈其他项目的租金水平，认为自己签约租金偏。

于是，B提出了降租诉求，并以“解约”为筹码进行博弈：要么降租，要么终止作。

“红警报”

当时项目开业在即，东区楼是商场主要入口之。旦空置，不仅影响开业率，会对其他意向产生负面示范。招商团队面临两难：

妥协：降租将破坏整体租金体系怀化护角胶，引发连锁反应。

硬刚：失去个优质店，铺位空置，时间成本不可逆。

常规思维下，这是个经典的“囚徒困境”。

同时，B还有个特殊——产品结构中，早餐时段贡献了近30的销售额。所以B的所有已开门店，要么是楼沿街，要么是B1层带室外广场的位置。纯室内的B1层，是他们从未尝试过的“禁区”。

此外，B原本计划把这里做成城市旗舰店，但因项目延期等了年多，对位置的期望值已经被拉得很。这些因素，为后来的激烈对抗埋下了伏笔。

02.

BATNA博弈模型

的重构

破局的核心，在于重构博弈矩阵，引入BATNA（Best Alternative To a Negotiated佳替代案）。

哈佛谈判项目（Harvard Negotiation Project）的核心概念指出：你的谈判权力不取决于你有多想要这个交易，而取决于如果你不成交，你有多好的退路。

B之所以这么强硬，是因为默认自己是“唯选项”，认为商场法在短时间内有好的选择。因此团队立刻着手制造“替代选项”——个具市场势能的美妆集店C。

C初的诉求是拿下B1至2F的全贯通的旗舰店。但面对B1与1F物理空间法通的建筑硬伤，双重新定义了空间价值，C接受了“1F+2F内部通，B1层立成店”的分布式落位案。

这动作，不仅成功锁定了C，瞬间将商场的BATNA从“被动空铺”提升到了“资产价值跃升”的维度。

03.

反转

攻守易势与柔着陆

心理战与锚定应

锁定C后，商场向B抛出“原铺位不降租，建议换位至西区（远离地铁）的B1层”的案。此时，博弈筹码发生了根本反转。

B意识到自身的BATNA（失去城市地标店）其实非常脆弱，随之翻了解约主张，要求按原同继续1F铺位。

心理学中的“锚定应”与“损失厌恶”在此发挥作用。行为经济学卡尼曼和特沃斯基证明：人对损失的恐惧远大于对获得的渴望。当B被告知“原位置将被C取代”时，他们的心理参照点从“我要降租”瞬间切换为“我要失去这个位置”。比起“降租未遂”，他们怕“出局”。

为什么B“死都不肯”换位？

除了锚定应，B还有两个实实的业务顾虑：

早餐30的刚需：纯室内的B1层，是个从未被验证过的经营模型。

年等待的沉没成本：原本的城市旗舰店预期被破，团队情绪上度抗拒。

他们甚至提出：如果商场强行换位，就是商场违约，要求商场按同赔偿违约金。

拉锯战：刚底线与柔赋能

此时商场处境并不轻松：强行解约面临法律风险，放任B占着1F铺位，则C法入驻。招商团队采用了两套策略，软硬兼施。

套：刚底线—明确违约成本

商场法务对同进行了复盘，向B明确了几点，pvc管道管件胶先对于B初提出的不降租，就解约的主张：

如果单面解约，按照同条款需要承担的违约金金额；

开业前单面撤铺，对在城市店布局中的战略损失；

商场保留追究违约赔偿责任的权利。

这不是“威胁”，而是把账清楚——让B意识到：你提出的解约不是“成本退出”，而是笔需要重新评估的买。同时，商场也主动澄清：我们不会强行换位，也不会降租，因为我们也尊重同。但如果你愿意重新谈判，我们可以起找解决案。

二套：柔赋能—让B1层变得“没那么差”

商场同时给B开出了组“换位补偿包”：

先B1层的租金本就低于L1，满足了初想要降租的诉求，整体成本降低。

开业期的营销资源倾斜（全场视、会员送、联动活动等）；

协助解决“早餐场景”问题（在B1层地铁连接处增加早餐时段的外摆指引）。

边是违约成本的“刚底线”，边是资源倾斜的“柔赋能”。经过数轮拉锯，B终不情愿地接受了换位。

需要注意的是，这场博弈没有“赢”。B是带着怨气搬过去的，商场也付出了额外的成本。但正是这种“都不舒服”的结果，反而证明了商业决策的理——没有被碾压，只有利益被重新平衡。

04.

空间生态位重构

B1层“差位置”成“坪之”

商场如愿引进了C的三层旗舰店，颇具戏剧的是，原本被迫搬至B1层的B，开业后竟成为该全国坪的门店。

90平米的店铺，月销售额近200万元，换坪过2万元/平米/月，平均月销售额约150万。而行业线城市优质购物中心同业态坪也就在8000-12000元左右。这不是运气，而是多重商业规律叠加的结果。

转化率的博弈

1F的“流速”vs烘焙的“慢情绪”

定位理论强调，要在消费者心智中占据个特位置。

东区1F沿街铺位拥有较的对客流量，但这种客流呈现“流速、目的强”的特征。消费者处于“赶路”模式，与烘焙的“休闲停留”定位错位。

西区B1层是餐饮集群，来这里的消费者心理预期已从“匆忙赶路”切换为“慢调寻味”。B自然成为目标之。不是1F客流，而是B的“有客流”在B1层密集。

目的消费与“视锤”

C对1F的对掌控

反观C，其自带的“势能”与目的消费客群，它横跨两层的外立面，在1F形成了个巨大的“视觉锤”。 有足够的体量和视觉冲击力去强行断客流的快速移动。客群多为门来找C的，位置对其影响很小。

空间聚类应

Spatial Clustering

远离地铁的西区B1层，反而为B提供了个的“沉浸式消费聚落”。在相对聚拢的空间里，烘焙容易形成明显的“嗅觉锚点”，有触发了消费者的冲动购买欲。加之自身的店应，终造就了全国坪的惊喜。

早餐30的悖论

地理优势 vs 行为优势

B之前担心的“早餐场景”，在B1层纯室内环境中反而出了预期。因为B1层的主要客流来源是地铁通勤客——这些人出站后经过B1层，顺手买面包当早餐。B在1F的“早餐优势”是地理上的，在B1层的“早餐优势”是行为上的。 前者依赖位置，后者依赖场域。

综上所述，不是位置决定价值，而是生态位决定价值。

05.

空间生态位规划师

从“收租”到“赋能”

真正的商场操盘手，不再是被动收租的房东，而是具备“上帝视角”的空间生态位规划师。

哪怕当下因为视角的局限而度抗拒，操盘也要有底气运用管理工具去重构利益链，将引至适其生长的“土壤”中。当商场能够预测并重塑的增长路径时它收取的就不再是租金，而是“生态系统价值分配权”。

在上述这场博弈中，B从楼黄金铺位到B1层，却意外成为全国坪；C拿下了它想要的旗舰店，成为商场的视觉地标；商场则化解了场租金危机，收获了两个业绩租户。

三都没有输。但真正的赢，是那个敢于跳出“租金拉锯”、重新定义空间价值的操盘手。

复盘下来，三条底层逻辑值得记住：

，谈判的权力取决于退路。商场能反制的强硬，不是口才好，而是提前制造了“替代选项”。好的守，是让自己永远有可。

二，位置的价值取决于有转化。1F人多但不属于你，B1层人少但可能都是你的客群。商业地产的核心能力，正从“客流”升为“匹配”。

三，商场的角正从“房东”进化为“赋能平台”。租金只是结果，帮找到对的位置才是本质。

回到初的那个问题：要求降租，商场该怎么办？

答案已经很清楚——不要只盯着租金，去盯着生态位；不要只想着守，去制造替代选项；不要只做房东，去做规划师。

商业的本质，不是位置的战争，而是认知的战争。商业的本质，从来不是位置的战争，而是认知的战争。谁对“价值”的理解，谁就掌握了下轮的定价权。

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